Sieben einfache Techniken zur Optimierung von Geschäftsprozessen. Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen Methoden zur Optimierung von Geschäftsprozessen

Produktionsoptimierung bedeutet die Einführung innovativer Technologien und die Verbesserung des Arbeitsprozesses. In der Regel wird eine solche Änderung durchgeführt, um die betriebliche Effizienz zu steigern und die Unternehmenskosten zu senken.

Was ist die Optimierung von Produktionsprozessen?

Unter Produktionsoptimierung versteht man die Beseitigung von Mängeln eines Unternehmens, wobei der Schwerpunkt auf den Vorteilen der Technologie liegt. Das Verfahren durchläuft drei Phasen: Planung, Genehmigung und Umsetzung. Es trägt dazu bei, die Anzahl von Managementfehlern und -mängeln zu reduzieren, die Produktionskosten zu senken, den Unternehmensgewinn und die betriebliche Effizienz zu steigern. Darüber hinaus können Produktionsoptimierungen eingeleitet werden, um die Finanzkrise zu überwinden. Seine Wirksamkeit wird schneller und offensichtlicher, wenn es auf die wichtigsten technologischen Prozesse ausgerichtet ist.

Die Optimierung des Produktionsmanagements muss gemäß dem genehmigten Plan erfolgen, der alle Phasen und Reihenfolgen der Umsetzung angibt. Am besten beginnt man mit der Anpassung enger funktionaler Aspekte, dann werden die Risiken des Unternehmens reduziert und die Möglichkeit einer Rückkehr zum bisherigen Kurs bleibt bestehen. In der Regel werden entsprechende Maßnahmen schnellstmöglich durchgeführt.

Die Optimierung der Produktion beinhaltet die Verbesserung ihrer Strukturen, die Überarbeitung ihrer Beziehungen und Interaktionen (die Funktionen einer Abteilung können einer anderen zugewiesen werden). Typischerweise ist das Ergebnis solcher Maßnahmen: erhöhte Wettbewerbsfähigkeit, höhere Umsätze und Gewinne des Unternehmens, die Bildung seines positiven Images, aber dazu später mehr.

Denken Sie daran, dass vor der Durchführung von Reformen die Merkmale der Technologie analysiert, Aufgaben formuliert und ein Geschäftsprozessdiagramm erstellt werden müssen.

So optimieren Sie die Produktion, ohne in Ausrüstung zu investieren

Ist es möglich, die Produktivität eines Unternehmens zu steigern, ohne in Ausrüstung zu investieren? Die Herausgeber des General Director-Magazins bieten drei Möglichkeiten, die Produktion zu optimieren, ohne neue Geräte anzuschaffen.

Wozu führt die Optimierung der Produktion in einem Unternehmen?

Fertigungsunternehmen optimieren, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und durch den Einsatz verschiedener Tools Kosten zu senken. Allerdings ist es nicht immer möglich, die gesetzten Ziele zu erreichen. Manchmal lohnt es sich, die Vorgehensweise, Methoden und Umsetzungsmethoden zu überprüfen, um die Produktionseffizienz zu steigern und das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Zu dieser Schlussfolgerung kamen Spezialisten der BCG (Boston Consulting Group), nachdem sie die Erfahrungen vieler Industrieunternehmen (einschließlich russischer) untersucht hatten.

Die Notwendigkeit, die Praxis der Steigerung der Produktionseffizienz zu untersuchen, entstand, als die Wettbewerbsfähigkeit russischer Unternehmen zu sinken begann, da Anfang 2010 die Lohnwachstumsraten für in der Industrie beschäftigtes Personal nicht der Steigerungsrate der Arbeitsproduktivität entsprachen .

Das Ausmaß des Problems wird durch die Veranschaulichung der Dynamik der Vergütung von Unternehmensspezialisten und der Effizienz ihrer Produktion verdeutlicht. In China war der Anstieg der Personalvergütung doppelt so hoch wie die Produktivität, in Russland sogar achtmal so hoch. Dies deutet darauf hin, dass die relative Wettbewerbsfähigkeit russischer Industrieunternehmen (im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen in China) deutlich zurückgegangen ist. Der Rückgang wurde auch dadurch beeinflusst, dass die Produktionsrückgangsrate den Rückgang der Beschäftigtenzahl übertraf.

Im Jahr 2014 erreichten die Produktionskosten unserer Industriellen amerikanisches Niveau. Vor einem Jahrzehnt kostete eine Arbeitsstunde in Russland 7 Dollar und in den USA 18 Dollar, und heute sieht dieses Verhältnis so aus: in Russland - 21,9 Dollar, in den USA - 22,32 Dollar. Die Bostoner Beratungsgruppe zitiert Daten, die zeigen, dass russische Unternehmen aufgrund steigender Löhne und Energiekosten nicht in der Lage sind, Waren billiger als amerikanische zu produzieren. Nur eine kompetente Optimierung der Produktion kann die Situation ändern.

Industrieunternehmen setzen verschiedene Effizienzsteigerungsprogramme mit unterschiedlichen Methoden und Formen um. Viele haben in diesem Prozess Erfolge erzielt: Sie haben Kosten gesenkt und Gewinne gesteigert, die Qualität ihrer Waren verbessert, Lieferzeiten verkürzt und das Engagement der Mitarbeiter erhöht. Aufgrund unzureichender Optimierungsmaßnahmen erhielten einige Unternehmen lokale Vorteile. Unternehmen, die greifbare Ergebnisse erzielt haben, verlieren nach und nach ihr „Kampffeuer“, ohne das Hauptziel zu erreichen – die Integration des gesamten Geschäftsprozesses oder die Anwendung der notwendigen Techniken in allen Strukturbereichen.

Nach der Analyse der Methoden zur erfolgreichen Umsetzung der Optimierung kamen Experten zu dem Schluss, dass ein erfolgloses Ergebnis eintreten kann, wenn:

• die Besonderheiten von Abteilungen und Werkstätten werden nicht berücksichtigt;
• Die Produktionsoptimierung ist nicht vollständig berechnet, d. h. es gibt keine klare Reihenfolge beim Einsatz von Werkzeugen und die Konsequenzen sind nicht durchdacht.
• Der Fokus liegt nur auf Implementierungsmethoden.
• Es wurden keine Anweisungen für Abteilungsleiter entwickelt, auf deren Grundlage sie die Neuorganisation steuern könnten.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass durch eine veränderte Herangehensweise an ein Effizienzsteigerungsprogramm dieses intensiviert werden kann.

Schauen wir uns ein Beispiel an. Das Industrieunternehmen optimierte die Produktion und erreichte ein sehr hohes Maß an Produktivität und Produktqualität. Nach einiger Zeit (3–4 Jahre) hörte die Leistung jedoch zunächst auf und ließ dann vollständig nach. Die Optimierung der Produktion dieses Unternehmens erforderte Maßnahmen, die nicht systematisiert, sondern auf einzelne Werkstätten ausgerichtet waren. Im Anschluss an die analytische Arbeit wurde die Möglichkeit eines ganzheitlichen Ansatzes geprüft. Das Unternehmen gab dem Programm ein „zweites Leben“. Eine vergleichende Analyse zeigte die Notwendigkeit, Anlagen zu priorisieren sowie eine Reihe von Aktivitäten zu entwickeln und umzusetzen. Durch die Optimierung der Produktionskosten konnten wir die Kosten um bis zu 15 % senken:

• schnelle Umverteilung der Unternehmensressourcen und Einführung von Möglichkeiten zur maximalen Wertschöpfung;
• verbesserte Interaktion zwischen Anlagen und festgestellte Abweichungen von Normen, beispielsweise wurden Indikatoren für Effizienzfaktor (COP) und Produktausbeute angepasst und zur Erzielung von Wirksamkeit eingesetzt;
• identifizierte die im Unternehmen eingesetzten innovativen Methoden und systematisierte deren Umsetzung in Bezug auf die gesamte Technologiekette;
• Die Produktionsoptimierung wurde von oben nach unten koordiniert, was eine effizientere Verteilung der Materialressourcen ermöglichte.

• die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität in die Arbeit einbeziehen;
• danach streben, schnelle Ergebnisse zu erzielen;
• Befolgen Sie strikt einen bestimmten Kurs und berücksichtigen Sie dabei die Fähigkeiten des Unternehmens.

So optimieren Sie die Produktion mithilfe eines Kanban-Systems

Das erste Kanban-System wurde 2004 in der technischen Supportabteilung von Microsoft implementiert. Nach 15 Monaten stieg die Produktivität um 200 % und Kundenanfragen wurden 90 % schneller bearbeitet. Erfahren Sie, wie Sie dieses System implementieren Schritt-für-Schritt-Algorithmus von der Redaktion der Zeitschrift „General Director“.

So stellen Sie Aufgaben zur Produktionsoptimierung ein

Bei der Produktionsoptimierung geht es um die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit konkurrierenden Eigenschaften des technologischen Prozesses, wie zum Beispiel:

• Produktionsvolumen – Rohstoffverbrauch;
• Produktionsvolumen – Qualität der Ware.

Eine wirksame Lösung liegt darin, für solche Eigenschaften einen Kompromiss zu finden.

Um Reorganisationsaufgaben zu definieren, müssen Sie die folgenden Parameter organisieren.

1. Verfügbarkeit eines Objekts und Optimierungsziel. Ziele müssen für jedes Reformobjekt separat formuliert werden, d. h. das System sollte nicht mehr als ein Kriterium umfassen, da die Extremwerte eines Parameters nicht mit den Randindikatoren eines anderen übereinstimmen.

Ein Beispiel für eine falsch formulierte Aufgabe: „Erzielen Sie die höchstmögliche Produktivität bei möglichst geringen Produktionskosten.“

Der Fehler besteht darin, dass das Problem darauf abzielt, zwei Größen zu optimieren, die sich tatsächlich widersprechen.

Die folgende Formulierung könnte richtig sein:

1. Erreichen Sie die höchstmögliche Produktivität zu den festgelegten Produktionskosten.
2. Erreichen Sie minimale Produktionskosten bei geplanter Produktivität.

Bei der ersten Option zielt die Umstrukturierung auf die Produktivität ab, bei der zweiten auf die Kosten.

2. Verfügbarkeit von Optimierungsressourcen. Mit Ressourcen ist gemeint, dass das ausgewählte Objekt über Kontrolleinflüsse, also einen gewissen Freiheitsgrad, verfügen muss.

3. Möglichkeit der quantitativen Analyse des optimierten Wertes. Es ist nur möglich, die Wirksamkeit der Optimierung zu bewerten und die Wirksamkeit der einen oder anderen Kontrollmaßnahme zu vergleichen, wenn bestimmte quantitative Indikatoren vorliegen.

Welche Methoden zur Optimierung der Produktion gibt es?

Derzeit ist eine Optimierung der Produktionskosten durch verschiedene Techniken und Strategien möglich. Sie alle werden in der Praxis mehr oder weniger erfolgreich angewendet und sind in drei Hauptkategorien unterteilt:

1. Bottom-up-Methode.
2. Reengineering-Methode.
3. Direktive Ansatzmethode.

Bottom-up-Ansatz in Bezug auf viele Prozesse im Unternehmen durch Verbesserung der Methodik und Technologie durchgeführt werden. Darüber hinaus werden die Unternehmensstruktur und die Hauptproduktionsstufen nicht beeinträchtigt; die Optimierung betrifft die normalen Abteilungen. Reengineering basiert auf grundlegenden Veränderungen in den Geschäftsprozessen, der Technologie und der Organisation der Produktion, um ein qualitativ neues Niveau zu erreichen. Bei der Methode des Direktivenansatzes wird die Finanzierung von Unternehmensbereichen um einen bestimmten Betrag gekürzt.

Bottom-up-Kostensenkung ist die ideale Technik, um langfristige Kostenvorteile zu erzielen, ohne dass große Investitionen oder Risiken erforderlich sind. Die Umsetzung des Programms basiert auf dem Prinzip, in allen Phasen der Umsetzung (Entwicklung und Umsetzung von Vorschlägen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und Verbesserung der Effizienz technologischer Prozesse, Erhöhung der Qualitätsindikatoren in allen Phasen) möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens in die Umstrukturierung einzubeziehen der Produktproduktion).

Beispielsweise wurde eine Produktionskostenoptimierung durchgeführt, indem die Idee umgesetzt wurde, die Rolltischlager des Walzwerks abzudichten, um Ölauswaschungen zu verhindern und die Lebensdauer zu verlängern. Das Ergebnis dieser Modernisierung war eine Ersparnis von etwa 20.000 bis 30.000 Dollar. Aber wenn es hundert ähnliche Ideen gibt, dann beläuft sich der Effekt jährlich auf mehr als eine Million Dollar. Solche Rationalisierungsvorschläge liegen in der Regel an der Oberfläche, man muss ihnen nur Beachtung schenken.

Fast alle Unternehmen können Kosten optimieren und die Produktionseffizienz steigern. Warum tun sie es also nicht? Der Grund liegt höchstwahrscheinlich in der organisatorischen Komplexität des Prozesses.

Vor einigen Jahrzehnten standen einige Unternehmen bei der Zusammenarbeit mit Kunden vor einem ähnlichen Problem. Das Ergebnis der Lösung des Problems war die Entwicklung von Methoden zur Organisation und Umsetzung großer Projekte in Unternehmen mit dem Ziel, die Kosten von unten nach oben zu senken. Das Programm hieß „TOP“ – Gesamtproduktionsoptimierung. Es basiert auf den Erfahrungen weltweit führender Unternehmen und wird ständig verbessert. Die Ergebnisse einer Analyse der Wirksamkeit der Umsetzung von TOP zeigen, dass die Optimierung der Produktionskosten zu einer Reduzierung der Gesamtkosten um 16 Prozent in Metallurgie-, Bergbau- und Zellstoff- und Papierunternehmen führte.

Reengineering– eine der effektivsten Methoden zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Senkung der Unternehmenskosten. Diese Methode erfordert erhebliche Investitionen und nimmt viel Zeit in Anspruch, was den erwarteten Effekt zunichte machen kann. Darüber hinaus haben Schlüsselprozesse und -technologien, die in der Grundstoffindustrie eingesetzt werden, ihre Ressourcen bereits erschöpft und können nicht radikal optimiert werden. All dies deutet darauf hin, dass ein Unternehmen, das über ein Reengineering nachdenkt, über die Reduzierung einer Reihe von Betriebskosten nachdenken muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und gleichzeitig ernsthafte Maßnahmen zur Steigerung der Produktionseffizienz ergreifen muss.

Direktiver Ansatz ist oft am effektivsten und schnellsten. Trotz der Wirksamkeit dieser Methode mangelt es sehr oft an strategischen Prioritäten. Eine Kürzung des Budgets der Abteilungen kann dazu führen, dass das Unternehmen keinen Gewinn erwirtschaftet, seine Einnahmen nicht mehr wachsen und sein Platz auf dem Markt verloren geht. Der Direktivenansatz sollte selektiv in Bezug auf diejenigen Strukturen angewendet werden, die ihre Ineffizienz zeigen (z. B. im Vergleich zu Wettbewerbern ein großer Personalstab).

Ein klares Beispiel für Produktionsoptimierung

Heutzutage wird in einigen russischen metallurgischen Unternehmen eine groß angelegte Optimierung des Produktionsprozesses durchgeführt. Beispielsweise wurden im Vyskunsky Metallurgical Plant im Rahmen des Programms 270 Rationalisierungsvorschläge eingebracht, deren Wirksamkeit sich über zwei Jahre auf 30 Millionen US-Dollar belief.

Der Automobilkonzern Porsche hat durch den Einsatz von Innovationen die Zeit der Schweißarbeiten (von sechs Wochen auf drei Tage) und die Anzahl der Mängel (vierfach) deutlich reduziert.

Die Optimierung der Reifenproduktion von Goodyear erfolgt durch die Umsetzung eines Programms zur Verkürzung der Produktionszykluszeit. Damit strebt das Unternehmen eine Produktivitätssteigerung um 135 % an. Durch die Umsetzung der Maßnahmen konnten die Kosten für Vorräte um die Hälfte und für Rohstoffe um 15 % gesenkt werden.

Das Unternehmen Khortytsia hat die Unternehmensverwaltung mithilfe des ERP-Klassenprogramms Oracle J.D. optimiert. Edwards EnterpriseOne. Darüber hinaus erfolgte die Umsetzung dieses Projekts in der Brennerei unter Einbindung von Abteilungsspezialisten und externen Beratern. Die Weiterentwicklung von Innovationen im Unternehmen erfolgte aus eigener Kraft.

Die Praxis von McKinsey gibt Anlass zu der Schlussfolgerung, dass die „Bottom-up“-Methodik effektiv sein kann, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens zur Rationalisierung ihrer Aktivitäten motiviert werden, um die Produktion zu optimieren. Ein solches Programm kann die Unternehmenskosten innerhalb von anderthalb Jahren um bis zu 40 % senken.

Grundprinzipien zur Optimierung der Produktion in einem Unternehmen

Oben wurde gesagt, dass das effektivste Programm zur Produktionsoptimierung nach dem TOP-Schema umgesetzt wird. Nun werden wir uns diese Methode etwas genauer ansehen.

Die Techniken dieses Programms unterscheiden sich grundlegend von anderen Optimierungsmethoden. Erstens, denn bei der Nutzung betreffen Veränderungen nicht nur die Produktionseffizienz, sondern auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens und deren Motivation. Somit ist das Programm auf eine langfristige Anwendung ausgerichtet.

Ein komplexer Ansatz

Aus dem Namen folgt, dass die Methode eine Reihe von Zielen impliziert: Kostensenkung, Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktqualität. In diesem Fall wird Effizienz durch den Ausbau von Geschäftsbereichen mit niedrigen Produktionsindikatoren und die Erzielung zusätzlicher Gewinne dadurch erreicht, dass ein qualitativ hochwertiges Produkt ein minderwertiges Vorgängerprodukt ersetzt. Beispielsweise wurde in einem Hüttenwerk während der Implementierung von TOP ein Vorschlag umgesetzt, die Hebemechanismen zum Bewegen von Stahlblechwalzen zu ersetzen. Die Optimierung der Gießereiproduktion war wirksam, da die Kanten der Rollen besser erhalten blieben (um 80 %) und natürlich die Qualität des Produkts zunahm. Dies gab dem Unternehmen die Möglichkeit, neue Verbraucher zu gewinnen, die Anzahl der produzierten Produkte zu erhöhen und das Einkommen des Unternehmens zu steigern.

Identifizieren Sie konkrete Kostensenkungsziele

Konkrete Ziele basieren auf der Analyse führender Industrieunternehmen. In der Phase des Beginns der Umsetzung von TOP wird den Strukturabteilungen die Aufgabe übertragen, die Budgetkosten um 40 % zu senken. Darüber hinaus werden Kostensenkungsberechnungen für jeden Sektor unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten separat durchgeführt. Metallische Rohstoffe sind eine Menge, die nicht reduziert werden kann, wohl aber der Produktionsabfall, der bei der Brammenproduktion unvermeidbar ist. Wenn es nicht möglich ist, die Höhe der irreduziblen Kosten zu bestimmen, konzentrieren sie sich auf die Indikatoren erfolgreicher Unternehmen in dieser Branche. In der Regel entsprechen 40 % der Ausgabenkürzungen 15–20 % der Gesamtkosten. Natürlich ist eine solche Optimierung der Produktionskosten eine schwierige Methode, zumal der Prozess ohne besondere Zusatzinvestitionen durchgeführt wird. Das Erreichen des Ziels ist jedoch durchaus möglich, da dies von vielen ausländischen und inländischen Unternehmen praktisch bestätigt wird. Gelingt es einem Bereich, seine Ziele zu erreichen, ist er seinen Konkurrenten (auch wenn diese als erfolgreicher gelten) um Längen voraus.

Nutzung vorhandenen Know-hows

Die Bereichsleiter sind hauptsächlich für die Organisation und Umsetzung von TOP verantwortlich. Typischerweise kennen sie sich besser mit den Besonderheiten der Unternehmensabteilungen aus und wissen, welche von ihnen das größte Potenzial zur Effizienzsteigerung haben und welche Möglichkeiten zur Optimierung der Produktion am besten zu nutzen sind. Wenn Sie verbündete Partner und Kunden dieser Strukturen in den Prozess der TOP-Implementierung einbeziehen, können Sie die Wirksamkeit des Prozesses genauer einschätzen. Die Tatsache, dass die Ideen der Mitarbeiter bei der Umsetzung des Programms berücksichtigt werden, ermöglicht es ihnen, sich in das Leben des Unternehmens eingebunden zu fühlen. Und das wirkt sich positiv auf die Unternehmensmentalität aus und schafft die Voraussetzungen für eine langfristig fruchtbare Zusammenarbeit.

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Mit unkonventionellen Ideen

Bei der Umsetzung des Programms werden viele gängige Wahrheiten in Frage gestellt. Dabei orientiert man sich in der Regel an den Erfahrungen führender Unternehmen und den erfolgreichsten Produktionsoptimierungsmodellen. Beispielsweise wurde im Rahmen eines Effizienzsteigerungsprogramms in einem Stahlwerk der Vorschlag umgesetzt, die Anzahl der Tanks für die Schlackensammlung zu erhöhen. Es schien unmöglich, aber die Anzahl der verwendeten Behälter hat sich dank der Einführung einer unkonventionellen Sprühtechnik mit einer hitzebeständigen Zusammensetzung verzehnfacht. Die Leistung wurde genau verfolgt.

Übersichtliche Ergebnisverfolgung

Die Bedingungen zur Optimierung der Produktion erfordern, dass alle zur Ausführung angenommenen Vorschläge strikt planmäßig umgesetzt werden und ein konkretes messbares Ergebnis haben (z. B. Reduzierung des Budgets einer Struktureinheit für den Einkauf von Verbrauchsmaterialien, Rohstoffen etc .).

Um den Fortschritt des Programms und die Umsetzung der Pläne zu verfolgen, wird eine Kontrollgruppe eingerichtet. Sie erhält weitreichende Befugnisse und die Möglichkeit, mit der Geschäftsleitung zu kommunizieren. Die Gruppe steht vor einer Reihe von Aufgaben, deren Kern darin besteht, die wirtschaftliche Effizienz der Umsetzung von TOP zu ermitteln und sie von allen anderen Änderungen im Haushalt zu unterscheiden, die auf Instabilität des Wechselkurses oder Preisschwankungen zurückzuführen sein können Rohstoffe und Verbrauchsmaterialien und andere Faktoren.

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Wie viele Ebenen hat ein Produktionsoptimierungsprojekt?

Während des Reorganisationsprozesses steigert sich die Effizienz des Unternehmens schrittweise, seine Qualifikationen entwickeln sich und es beginnt, die angesammelten Vorteile zu nutzen. Bei der Produktionsoptimierung geht es darum, drei Reifegrade zu durchlaufen, und Unternehmen, die diesen Prozess kompetent angegangen sind, bewältigen sie systematisch und gehen schrittweise von einer Stufe zur anderen über.

Natürlich setzt jedes Unternehmen den Optimierungsprozess auf seine eigene Weise um, befindet sich in seinem eigenen Entwicklungsstadium (Reifegrad) und verfügt über einen individuellen Verbesserungsplan.

Erste Stufe der Produktionsoptimierung

In dieser Phase wird die Grundlage des Produktionsoptimierungssystems gebildet. Ziel der Arbeit ist es, Best Practices zu analysieren, den Ist-Zustand technologischer Prozesse zu diagnostizieren, Ziele zu setzen und Aufgaben zur Effizienzsteigerung zu formulieren. Darüber hinaus wird eine gründliche Untersuchung in Bezug auf Schlüsselindikatoren für mehrere KPIs durchgeführt, die einer hohen Produktivität zugrunde liegen (dies sind in der Regel Geräte und Produktionslinien).

Experten suchen nach alternativen Möglichkeiten, Produktionsverluste zu reduzieren, indem sie Effizienz und Qualität steigern, Kosten senken und den Zeitaufwand für den gesamten Produktionszyklus senken. In dieser Phase ist es sehr wichtig, nicht nur über theoretische Kenntnisse zu verfügen, sondern diese auch in der Praxis anwenden zu können (Geräte einrichten und betriebsbereit halten), damit die Funktion einzelner Strukturen schnell verbessert werden kann Einheiten (Fabriken).

Durch die Rationalisierung des Betriebs wichtiger Einrichtungen und Prozesse im Unternehmen, wie z. B. Ausrüstung, Logistik und Management, können Sie schnell von der ersten Stufe der Produktionsoptimierung (grundlegend) zur nächsten, ausgereifteren Stufe übergehen.

Zweite Ebene der Produktionsoptimierung (ausgereifter)

Die Produktionsoptimierung erreicht ein neues Niveau, wenn nach Abschluss der Implementierung grundlegender Methoden und technologischer Prozesse mit der Modernisierung einzelner Werkstätten und des gesamten Unternehmens begonnen wird. In dieser Phase werden konkrete Standards entwickelt, günstige Rahmenbedingungen geschaffen, Experten gewonnen und die praktische Anwendung theoretischen Wissens beginnt. All dies ist notwendig, um die im Arbeitsprozess gesammelten positiven Erfahrungen nicht zu verlieren. Typischerweise dauert eine reifere Phase länger, erfordert einen systematischen Ansatz und eine bessere Organisation der Mitarbeiter.

Auf der zweiten Ebene beginnt die Optimierung der gesamten Produktionsstruktur. Dadurch erreicht das Unternehmen Kostensenkungen, die sich nicht auf den Wert des Produkts selbst auswirken, d. h. die Produktionskosten werden um bis zu 15 % gesenkt (mit Ausnahme von Rohstoffen und anderen Komponenten), Materialverluste werden reduziert fast Null.

Unternehmen leiden unter einem Mangel an spezifischen Fähigkeiten, Managementerfahrung, Expertenteams zur Unterstützung der Einführung neuer Produkte oder einer spezifischen Aufteilung der Verantwortlichkeiten. Diese Schlussfolgerung kann gezogen werden, wenn wir die Tatsache berücksichtigen, dass Unternehmen häufig einfach nicht auf die wichtigsten Punkte im Zusammenhang mit Organisations- und Managementinstrumenten, Arbeitsressourcen, Qualifikationen und Fachkompetenz der Mitarbeiter achten.

Maßnahmen zur Optimierung der Produktion sollten eine obligatorische Verbesserung der Fähigkeiten des Personals, seiner Fachausbildung, beispielsweise im Bereich der Verlustanalyse oder Verschwendungskontrolle im Produktionsprozess, im Bereich der technischen Unterstützung usw. umfassen. Laut Experten, um zu organisieren Um ein effektives Rohstoffgeschäft aufzubauen, wird es mindestens drei Jahre (oder sogar fünf) dauern.

Wenn die Produktionsoptimierung zu einem kleinen, aber bedeutenden Ergebnis geführt hat und der Komplex noch nicht vollständig umgesetzt wurde, können die Aktivitäten beschleunigt werden, um auf die zweite (ausgereiftere) Ebene zu gelangen. Experten gehen davon aus, dass eine spürbare Wirksamkeit nur dann erreicht werden kann, wenn das entwickelte Programm im Beisein eines professionellen Managements systematisch und systematisch umgesetzt wird.

Dritte Ebene der Produktionsoptimierung

Aktivitäten der dritten Ebene werden in Unternehmen durchgeführt, die in der Lage sind, die durch die geleistete Arbeit erzielte Wirksamkeit zu bewerten, und dabei nicht aufhören, sondern weiterhin in Richtung einer Verbesserung der Funktionalität der Produktion agieren: Sie überprüfen das Angebot und Umsetzungssystem, Planungsschema usw. Damit gehen Unternehmen in die nächste Phase über, in der nicht nur der Produktproduktionsprozess optimiert wird, sondern auch komplexere Instrumente zum Einsatz kommen (umfassende Planung, Umstrukturierung des Managements, Spezifikation von Technologiezyklen usw.).

Typischerweise verfügen Unternehmen, die zur dritten Optimierungsebene übergegangen sind, über umfassende Kenntnisse über die Kosten, die sich nicht auf den Wert des Produkts auswirken. Zu diesem Zeitpunkt waren die technologischen Prozesse bereits neu organisiert. Die Effizienz der Strukturabteilungen, Anlagen und Ausrüstungen entspricht den Anforderungen weltweiter Qualitätsstandards und die Entwicklung des Unternehmens ist durch die Produktion möglich, die zur Haupteinnahmequelle geworden ist. Zu diesem Zeitpunkt wurden bereits innovative Technologien zur Produktsegmentierung und Managementstrategien entwickelt und implementiert, die Planung des Hauptprozesses und die Implementierung wurden verbessert.

Natürlich ist der Übergang auf eine neue Ebene ein komplexer Vorgang, aber wenn die Produktionsoptimierung konsequent durchgeführt wird, wird das Unternehmen sein Potenzial sicherlich steigern.

Wenn ein Unternehmen bedeutendere Ergebnisse erzielen möchte, beginnt es mit der Neuorganisation von Management und Wartung, da hohe Ausgaben in diesem Teil der Tätigkeit die Rentabilität des gesamten Unternehmens erheblich beeinträchtigen können. Experten weisen darauf hin, dass Unternehmen zur Überwindung des Meilensteins der ersten oder zweiten Optimierungsstufe kurze gezielte Programme implementieren und für die dritte Stufe eine breite Palette innovativer Technologien einsetzen.

Rückkehr zur ersten Ebene der Produktionsoptimierung

Die Modellierung und Optimierung der Produktion ist ohne die Überwindung einer Reihe von Schwierigkeiten unrealistisch, kann jedoch kein Grund sein, alles aufzugeben, da Effizienz auf die eine oder andere Weise erreicht werden kann. Dazu müssen Sie auf die Basisebene zurückkehren und kürzere Programme implementieren, die einen kleineren Aufgabenbereich abdecken. Wenn Sie ein Controllingsystem einsetzen, kann durch schnelle Optimierung die Effizienz in kürzester Zeit (bis zu mehreren Tagen) erreicht werden. Diese Technik wird von Experten empfohlen, die über ausreichende Berufserfahrung verfügen und diese in der Praxis gesehen haben.

Die Hauptsache ist, dass die Produktionsoptimierung mit den effektivsten Hebeln erfolgt. Es ist notwendig, alles sorgfältig zu studieren und Schlussfolgerungen darüber zu ziehen, welche Methoden im Moment und welche später angewendet werden sollten. Dazu benötigen Sie:

• Ermittlung der vorherrschenden Wahrscheinlichkeit, Effizienz in Bezug auf Zeit, Ressourcengröße und materiellen Nutzen zu erzielen;
• Konzentrieren Sie Ressourcen, die möglicherweise knapp sind, auf Produktionsbereiche, die für eine schnelle Optimierung ausgewählt wurden.
• Bereiten Sie koordinierte Maßnahmen zur schnellen Umsetzung innovativer Methoden in den Abteilungen vor, in denen die Produktionsoptimierung durchgeführt wird.
• Bedingungen schaffen, die Mitarbeiter zu effizientem Arbeiten motivieren und bestimmte Risiken rechtfertigen.

Wie die Praxis zeigt, kann die erfolgreichste schnelle Reorganisation in 5 Bereichen durchgeführt werden:

1. Optimieren Sie den Einsatz von Geräten, indem Sie deren Betriebseffizienz steigern, die Servicequalität verbessern und Ausfallzeiten reduzieren.
2. Optimieren Sie die Effizienz von Werkstücken, indem Sie Verluste reduzieren, die aufgrund unzureichender Anlagenkapazität entstehen.
3. Reorganisieren Sie die Logistik, indem Sie die Aktivität der Lager erhöhen und die Transportkosten senken.
4. Optimieren Sie Materialien und Materialien, indem Sie Produktionsmengen genauer berechnen und sie an der prognostizierten Nachfrage ausrichten, was dazu beiträgt, die Bewegung und das Potenzial von Rohstoffen zu rationalisieren.

Das geplante Programm wird erfolgreich sein, wenn eine kleine Anzahl spezifischer Tools in den effektivsten Segmenten des Unternehmens eingeführt wird. Laut Experten ist eine schnelle Leistungsfähigkeit in folgenden Produktionsbereichen zu beobachten:

• Verbesserung der Geräteleistung;
• Mitarbeiterentwicklung;
• Reduzierung der Anzahl fehlerhafter Produkte.

Alle oben genannten Bereiche sind analysierbar und erfordern in der Regel keine großen Investitionen. Darüber hinaus besteht in diesen Bereichen immer Potenzial zur Optimierung der Produktionsmengen des Unternehmens, um wirksam zu sein.

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Gesamtproduktionsoptimierung: 6 Umsetzungsstufen

Stufe Nr. 1. Organisation des Prozesses

Die Organisation des TOP-Prozesses ist die wichtigste Phase. In dieser Arbeitsphase werden die Handlungsfelder identifiziert, die zur Produktionsoptimierung angestrebt werden sollen, die Verantwortlichkeiten der Führungskräfte und Teammitglieder verteilt und die Prozessbeteiligten geschult.

Der Umfang der Reorganisation kann sowohl kleine Strukturbereiche als auch größere Unternehmensbereiche umfassen. Normalerweise sind nicht mehr als 300 Personen an der Lebenserhaltung der optimierten Einheit beteiligt. Der Prozess wird in der Regel von Führungskräften oder deren Stellvertretern in diesen Abteilungen geleitet.

Der Schlüsselindikator für ihre Auswahl ist der Wunsch, an der Optimierung mitzuwirken, der Respekt vor dem Team und natürlich die fachliche Vorbereitung und die intellektuellen Fähigkeiten des Kandidaten. Es lohnt sich, Führungskräfte zu motivieren, indem man ihnen die Möglichkeit gibt, Ideen umzusetzen, die aus verschiedenen objektiven Gründen bisher nicht genutzt wurden.

Darüber hinaus ist es notwendig, den Teammitgliedern (Arbeitsgruppe) und der Hauptverwaltung die Möglichkeit zu geben, ihr Potenzial zu zeigen. Die Optimierung der Produktionskosten liegt in der Verantwortung der Gruppenleiter: Ausarbeitung von Vorschlägen, Effizienzberechnungen, Genehmigung durch das höhere Management. Die Organisation des TOP-Prozesses hat in der Regel folgende Form:

Stufe Nr. 2. Ziele setzen

Die Hauptaufgabe dieser Phase besteht darin, das Kostensenkungsziel festzulegen. Es wird empfohlen, zunächst das Budget pro Produktionseinheit zu berechnen. Diese Phase kann vereinfacht werden: Bei der Bildung von Einheiten muss man sich darauf konzentrieren, welche organisatorische Aufteilung im Unternehmen eingerichtet wird und auf die Methodik für die Buchhaltung der Finanzen. Wenn das Budget der Anlage festgelegt ist, wird ein Plan zur Optimierung der Produktion, des Eingangs von Rohstoffen und Materialien erstellt. Die Kosten jeder Produktionseinheit werden auf alle Vorgänge aufgeteilt und so die ungefähren Kosten eines einzelnen Geschäftsprozesses ermittelt.

Anschließend werden alle Kosten in zwei Gruppen eingeteilt: technische und betriebliche Kosten (d. h. Energie und Rohstoffe), irreduzible Kosten und im Projekt nicht berücksichtigte Kosten (z. B. Abschreibungen). Typischerweise fällt ein Teil der Betriebs- und Technikkosten in die Kategorie der nicht reduzierbaren Kosten, deren Wert anhand theoretischer Berechnungen des geringsten Bedarfs ermittelt wird. Mit anderen Worten: Sie berechnen den minimal akzeptablen Einsatz von Rohstoffen und Energie, sofern keine Abfälle, Leckagen usw. entstehen. Alle anderen Kosten des Unternehmens gehören zu der Gruppe derjenigen, die gesenkt werden können.

Wenn alle notwendigen Berechnungen durchgeführt wurden (das Budget der Abteilungen und Werkstätten wurde erstellt, irreduzible Kosten wurden ermittelt), wird für die Produktionseinheiten ein neues Ziel festgelegt – die Reduzierung der verbleibenden Kosten um 40 %. Um dies zu erreichen, müssen der Abteilungsleiter und sein Unterstützungsteam wirtschaftlich sinnvolle Rationalisierungsvorschläge erarbeiten, deren Wirksamkeit mindestens 40 % des zu kürzenden Budgets beträgt.

Stufe Nr. 3. Entwicklung von Vorschlägen zur Kostensenkung

Brainstorming ist eine Schlüsselmethode, um eine Idee auszuwählen, auf deren Grundlage die Produktion kostenoptimiert wird. Die Veranstaltung wird vom Leiter der Struktureinheit unter Beteiligung von Mitgliedern der Initiativgruppe, Abteilungsmitarbeitern, Subunternehmern und Kunden organisiert und durchgeführt. Das Ergebnis dieser Arbeit ist in der Regel eine Vielzahl von Verbesserungsvorschlägen und Ideen, die auf die Senkung der Unternehmenskosten, die Steigerung der Produktionseffizienz und die Verbesserung des Qualitätsniveaus der Produkte abzielen. Bitte beachten Sie, dass absolut alles berücksichtigt wird, auch die fantastischsten Aussagen, denn Ziel des Angriffs ist es, möglichst viele Ideen zu entwickeln (die Frage nach deren Qualität wird nicht gestellt).

Alle eingegangenen Vorschläge müssen erfasst, formalisiert und in die Datenbank eingegeben werden. Anschließend werden sie einem Verfahren zur Prüfung ihrer Wirksamkeit unterzogen (eine Bewertung des möglichen finanziellen Ergebnisses, des Risikoniveaus, des Zeitpunkts und des Komplexitätsgrads der Umsetzung des Programms wird vorgenommen). bestimmt). Wenn als Ergebnis des Brainstormings keine Lösung entwickelt wurde, die die Produktionskosten um 40 % senkt, besteht die Notwendigkeit, eine zusätzliche Befragung der Mitarbeiter der Abteilungen durchzuführen, auf deren Grundlage eine Optimierung geplant ist, und Experten einzubeziehen und studieren Sie die Erfahrungen führender Unternehmen – Vertreter Ihrer Branche.

Stufe Nr. 4. Bewertung der eingereichten Vorschläge

In dieser Phase erfolgt eine Einschätzung der Komplexität der Umsetzung von Ideen zur Produktionsoptimierung: Das Volumen der Kapitalinvestitionen wird geklärt, die Wirksamkeit der Umsetzung (auch wirtschaftlich) ermittelt, Fragestellungen mit Lieferanten, Subunternehmern und anderen Teilnehmern vereinbart Verfahren. Im Laufe der Arbeit werden Sätze ersetzt. Mit einem Wort, es gibt eine ständige Verflechtung der dritten und vierten Stufe.

Das Ergebnis dieser Phase sollte eine vorgefertigte Ideenliste sein, deren Umsetzung den Produktionsprozess und die Produktionsoptimierung so effizient wie möglich macht. Darüber hinaus soll sich die Investition innerhalb von zwei Betriebsjahren amortisieren.

In diesem Artikel geht es um 7 einfache Techniken, mit denen sowohl Geschäftsprozesse als Ganzes als auch Teilprozesse und Abläufe optimiert werden können.

Diese Techniken sind kein „Know-how“, sondern werden seit langem weltweit aktiv eingesetzt. Der Zweck dieses Artikels besteht darin, einen einfachen und kurzen „Spickzettel“ zu erstellen, der die wichtigsten Optimierungstechniken beschreibt.

Technik Nr. 1 – Das IFR (ideales Endergebnis) aus dem Rahmen des Prozesses herausnehmen.

Bei der Optimierung jeglicher Geschäftsprozesse ist eine klare Beschreibung der IFR notwendig. Wie der erfahrene Leser vermutet hat, ist dies der erste Schritt im Algorithmus zur Lösung erfinderischer Probleme, der von TRIZ-Entwicklern erstellt wurde. Was scheint einfacher zu sein als die Bildung von IFR bei der Gestaltung eines Geschäftsprozesses? Aber das Bewusstsein eines Menschen spielt ihm einen grausamen Scherz und schließt die Suche nach IFR ausschließlich im Rahmen des Prozesses selbst ab.

Beispiel 1

Das in Moskau ansässige Unternehmen produziert Produkte, die von Kunden in der gesamten GUS verwendet werden. Das Unternehmen verfügt über ein Logistikzentrum, das die Waren mit eigenen LKWs an den Kunden liefert. In letzter Zeit steigen die Kosten für den Unterhalt eines Logistikzentrums. Diese. Die Lieferung von Produkten an Kunden mit der alten Methode wird problematisch. Der falsche Weg zur Bestimmung der IFR sieht so aus: „Reduzieren Sie die Lieferkosten durch unser Logistikzentrum um 10 %.“ In diesem Fall gibt es eine Reihe guter Lösungen:

a) Lkw durch modernere ersetzen, die weniger Reparatur- und Wartungskosten erfordern

b) billigeren Kraftstoff verwenden

c) mit Kunden verhandeln, um sie davon zu überzeugen, mehr für die Lieferung usw. zu bezahlen.

Aber gleichzeitig verschließt der Autor der Prozessoptimierung alle anderen Ressourcen dieser Situation für sich. Welche Chancen werden verpasst? Um diese Frage zu beantworten, formulieren wir die IFR anders, nämlich basierend auf dem Verständnis, dass die Bedeutung eines Geschäftsprozesses über seinen eigenen Rahmen hinausgehen sollte. Diese. Der Sinn der Arbeit eines Logistikzentrums liegt nicht in der Arbeit des Logistikzentrums selbst, nicht darin, dass Verlader das Produkt des Unternehmens auf einen LKW laden und der Fahrer es zum Kunden bringt, sondern darin, bei der Umsetzung eines mehr zu helfen globaler Geschäftsprozess, nämlich der Verkauf der Produkte des Unternehmens durch die Lieferung von Waren an die Kunden des Unternehmens. Daher würde die IFR in diesem Fall meiner Meinung nach besser klingen, wenn sie wie folgt formuliert wäre: „Machen Sie den Erhalt des Produkts des Unternehmens durch die Kunden nicht teurer als N Rubel pro V km.“ Bei der Suche nach Lösungen für dieses Problem beschränkt sich das Bewusstsein also nicht mehr nur auf den Rahmen der Arbeit des Logistikzentrums, schließt aber gleichzeitig die Möglichkeit seiner Nutzung nicht aus und ergänzt die bereits erzielten Lösungsmöglichkeiten diejenigen, zu denen wir im ersten Fall aufgrund einer engeren Suche nach Lösungen nicht gelangen konnten:

d) Auslagerung der Lieferung

e) die Möglichkeit eines Rabatts für Kunden, die die Produkte selbst abholen

f) Eröffnung der Produktion in Regionen, in denen große Kunden vertreten sind usw.

Wie wendet man die Technik an?

Erstellen Sie eine IFR, die nicht nur durch die Implementierung des Prozesses, sondern auch auf allen verfügbaren Wegen erreicht werden kann, wie es im Beispiel der Fall war.

Technik Nr. 2 – Eliminieren unnötiger Schritte aus dem Prozess.

Bei der Implementierung dieser Technik ist es notwendig, den Zweck jedes einzelnen Prozessschritts zu berücksichtigen und sich zu fragen, ob einzelne Schritte eliminiert oder kombiniert werden können.

Beispiel 2

Bei Technosila musste er bei der Einstellung eines Verkäufers folgende Phasen durchlaufen:

• Telefoninterview mit Personalleiter
• Persönliches Gespräch mit dem Personalleiter in der Zentrale
• Interview mit dem Filialleiter
• Bringen Sie die für die Anstellung notwendigen Unterlagen zur Zentrale

Und erst nachdem er alle diese Phasen durchlaufen hatte, konnte er mit der Arbeit im Geschäft seiner Wahl beginnen.

Die Aufgabe des Personalleiters besteht darin, zu verhindern, dass zufällige Personen ein Vorstellungsgespräch mit dem Filialleiter bekommen, z. B. Personen, die nicht zu ihrem Alter, ihrer Ausbildung, ihrem Wohnort usw. passen, d. h. Die Rolle des Personalleiters ist eine Art Filter, und die Einstellungsentscheidung trifft der Filialleiter. Nach der Analyse der Aufgaben dieser Phasen kam das Management zu dem Schluss, dass die Phasen 2 und 4 redundant sind, weil Kandidaten, die die Grundvoraussetzungen nicht erfüllen, können auch im Rahmen eines Telefoninterviews ausgesondert werden. Der vierte Schritt, nämlich die Registrierung eines Mitarbeiters, wurde direkt auf den Supermarkt übertragen, in dem der zukünftige Mitarbeiter arbeiten wird.

Wie wendet man die Technik an?

• Gibt es Stufen, die sich gegenseitig duplizieren? Ist es möglich, eine davon zu entfernen?
• Sind alle Prozessschritte für den Hauptzweck des Prozesses notwendig und wenn ja, gibt es welche, auf die verzichtet werden kann?

Technik Nr. 3 – Ändern der Reihenfolge der Prozessausführungsphasen

Beispiel 3

In seinem Buch „How to Clean Up Your Business“ beschreibt Mikhail Rybakov ein interessantes Beispiel für das Verfahren zur Kreditvergabe bei einer Bank. Der Ablauf der beschriebenen Aktionen ist so, dass zunächst der Bankmanager alle Dokumente vorbereitet und erst wenn 90 % der Arbeiten abgeschlossen sind, eine Anfrage an den Sicherheitsdienst gesendet wird. Wenn der Sicherheitsdienst den Kredit nicht genehmigt, erweisen sich 90 % der Arbeit als verschwendete Arbeitsstunden, als Wertminderung von Geräten und anderen Verbrauchsmaterialien sowie als entgangener Gewinn. Es ist klar, dass jedes Unternehmen seine eigenen Risiken hat, aber die Aufgabe des Managers besteht darin, diese auf jede erdenkliche Weise zu reduzieren, und in diesem Fall ist dies äußerst einfach. Dazu müssen Sie lediglich die Überprüfung eines potenziellen Kunden durch den Sicherheitsdienst zu einem der ersten Schritte im Kreditantragsverfahren machen, damit Sie im Falle einer Ablehnung keine unnötigen Vorgänge durchführen müssen.

Wie wendet man die Technik an?

Analysieren Sie den skizzierten Geschäftsprozess Schritt für Schritt anhand von Fragen.

Welche der Prozessschritte sind für den erfolgreichen Abschluss des Prozesses am bedeutsamsten?

Können diese Schritte näher an den Beginn des Prozesses verschoben werden?

Technik Nr. 4 – Aufteilungsoperationen

I.L. Vikentyev wiederholt auf Seminaren immer wieder, dass Geschäftsprozesse umso geringere Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter stellen, je ausgereifter sie sind. Das Wesentliche dieser Technik ist genau diese Aufteilung von Prozessen und Vorgängen, die zu einer Vereinfachung des gesamten Prozesses führt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um ein seit der Antike bekanntes Förderprinzip. Eines der brillantesten Beispiele dafür, wie dieses Prinzip die Produktivität verbessern kann, ist der von Adam Smith beschriebene Fall.

Beispiel 4.

Ein englischer Handwerker des 17. Jahrhunderts unterhielt eine Werkstatt, in der Nadeln hergestellt wurden. Jeder Auszubildende leitete den Pin-Produktionsprozess von Anfang bis Ende. Aufgrund der Wirtschaftskrise war der Inhaber nicht in der Lage, die qualifizierten Mitarbeiter seiner Werkstatt zu bezahlen, weshalb ihre Zusammenarbeit beendet wurde (er entließ sie). Aus diesem Grund wurde beschlossen, die Herstellung von Stiften in kleine, aufeinanderfolgende Arbeitsgänge aufzuteilen. Jede dieser Operationen konnte von jeder ungeübten Person gemeistert werden, oder besser gesagt, sie rekrutierten 15-16-jährige Jungen von der Straße. Dank dieser Maßnahme wurden nicht nur die Arbeitskosten gesenkt, sondern auch die Produktion um mehr als das 200-fache gesteigert! Während die Werkstatt früher mit der Arbeit qualifizierter Handwerker etwa 80 Stecknadeln pro Tag produzierte, produzierte die Werkstatt heute mit Hilfe von Lehrlingen 48.000 Stecknadeln.

Wie wendet man die Technik an?

Welche Vorgänge im Prozess erfordern die größte Qualifikation des Ausführenden?

Ist es möglich, diese Vorgänge in einfachere Vorgänge aufzuteilen, sodass die Anforderungen an den Ausführenden geringer werden?

Technik Nr. 5 – Vorgänge außerhalb des Hauptprozesses durchführen

In komplexen Prozessen voller Vorgänge führt häufig derselbe Ausführende alle Vorgänge aus, was den Prozess erheblich verzögert und auch seine Qualität erheblich verringert. Denn wie wir wissen, sind generalistische Meister sehr selten. Davon können wir uns bei einem Blick in eine ländliche Autowerkstatt überzeugen, wo derselbe Mitarbeiter auch das Fahrwerk repariert und bei Bedarf auch die Vergaserreparatur durchführt, was in einer professionell ausgestatteten Werkstatt kaum vorstellbar ist.

Beispiel 5

In der Stolplit-Möbelholding waren die Verkäufer zunächst ausschließlich in die Kreditabwicklung eingebunden. In diesem Zusammenhang traten bei der Arbeit der Einzelhandelsgeschäfte viele Schwierigkeiten auf:

• Erstens hat sich der Registrierungsprozess selbst stark verzögert, d. h. Ich habe bereits gesagt, dass man nicht in allem ein Profi sein kann, sowohl im Vertrieb als auch bei der Erstellung von Bankunterlagen.
• zweitens ist aus offensichtlichen Gründen bei der Kreditbeantragung die Gesamtzahl der betreuten Kunden zurückgegangen, d.h. Der Umsatz ging zurück
• Drittens machten Verkäufer bei der Erstellung der Kreditdokumentation häufig Fehler, was wiederum zu einem Rückgang der Anzahl der vergebenen Kredite usw. führte. usw.

In der geschilderten Situation wird deutlich, dass die Kreditvergabe der Anker ist, der den Verkaufsprozess im Einzelhandel verlangsamt, ihn aber im Gegenteil ankurbeln soll. Weil Es ist völlig klar, dass heute kein einziger Punkt auf die Bereitstellung der Dienstleistung des Kreditverkaufs verzichten kann. Es besteht ein offensichtlicher Widerspruch: Die Dienstleistung des Kreditverkaufs sollte am Verkaufsort vorhanden sein, aber gleichzeitig keine Ressourcen beanspruchen.

Die Lösung war einfach: Es wurde ein Remote-Kreditbearbeitungszentrum (LOC) geschaffen, das mit allen Stolplit-Partnerbanken zusammenarbeitete. Die Aufgabe des Verkäufers bestand lediglich darin, eine Fotokopie des Reisepasses anzufertigen und diese an die UCC zu senden, um Art, Höhe und Laufzeit des Darlehens anzugeben.

Wie wendet man die Technik an?

Analysieren Sie die Schritte eines vorgeschriebenen Geschäftsprozesses anhand von Fragen

Welche Vorgänge in diesem Prozess sind am energieintensivsten?

Können diese Arbeiten anderen Ausführenden anvertraut werden, ohne den Prozess zu beeinträchtigen? Darüber hinaus ist es wichtig zu verstehen, dass Tätigkeiten nicht nur einem Mitarbeiter des eigenen Unternehmens anvertraut, sondern auch ausgelagert werden können.

Technik Nr. 6 – Vereinigungsoperation in Zeit und (oder) Raum

Beispiel 6

Kombination von Bergbau und Produktion. Die Produktion von Fischkonserven erfolgt häufig direkt auf den Fischschiffen. An den Standorten, an denen Mineralien gewonnen werden, wird deren Verarbeitung häufig organisiert.

Beispiel 7

In einem Schönheitssalon können mehrere Spezialisten gleichzeitig mit einem Kunden arbeiten.

Wie wendet man die Technik an?

Analysieren Sie den skizzierten Geschäftsprozess Schritt für Schritt anhand von Fragen:

Was wäre, wenn es in einem bestimmten Prozess sinnvoller wäre, Vorgänge zeitlich und (oder) räumlich zu kombinieren?

Technik Nr. 7 – Automatisierung, Übertragung eines Teils oder aller Funktionen auf eine Maschine

Diese Technik wird in Situationen eingesetzt, in denen ein technisches Gerät alle Vorgänge zur Durchführung des Prozesses vollständig übernehmen kann und eine Person das Gerät regelmäßig wartet.

Beispiel 8

Die ersten Verkaufsautomaten, die den Verkäufer ersetzten, erschienen in den 1880er Jahren in den Vereinigten Staaten.

1946 erschienen die ersten Kaffeemaschinen und ersetzten nicht nur den Verkäufer, sondern auch den Barkeeper, denn... nicht nur verkauft, sondern auch Kaffee aus ganzen gerösteten Bohnen zubereitet.

Wie wendet man die Technik an?

Analysieren Sie den Geschäftsprozess Schritt für Schritt anhand von Fragen:

Wenn im Moment technische Geräte (Maschinen, Programme) vorhanden sind, die im Prozess vorhandene Vorgänge ohne Qualitätsverlust ausführen können.

Quellenverzeichnis:

1. Elektronisches Buch „Einführung in die TRIZ. Grundlegende Konzepte und Ansätze“ v. 3,0
2. Kreative Methodik: „Ideales Endergebnis (IFR)“
3. Rybakov M. Yu. „Wie Sie Ihr Unternehmen in Ordnung bringen. Workshop" Ikarus 2011
4. Oleg Bezrukov „Ist es möglich, die Arbeitsproduktivität innerhalb eines Jahres um 10.000 % zu steigern?“

Bondarenko Denis Alekseevich, Business-Coach.

© D.A. Bondarenko, 2012
© Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung des Autors

Jedes Unternehmen, jede Produktion oder jedes Unternehmen ist ein organisiertes Team von Mitarbeitern, die alle zugewiesenen Aufgaben vollständig ausführen. Die Verantwortung des Managers besteht darin, den Produktionsprozess mit Aufgaben zu versorgen, die zusammen dazu beitragen, das Hauptergebnis zu erzielen – die Gewinnsteigerung. Die Optimierung von Prozessen bei der Organisation von Geschäftsaktivitäten ist ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Entwicklungsprojekts. Es gibt mehrere Methoden, die Entwicklung eines Unternehmens zu verbessern.

Warum brauchen Sie eine Geschäftsoptimierung?

Bei der Entscheidung, in welcher Branche Sie Ihr Unternehmen aufbauen möchten, ist es unmöglich, alle Risiken, Merkmale und Nachteile des Marktes im Voraus vorherzusagen. Jeder Markt ist im Guten wie im Schlechten dynamisch, daher müssen Sie in der Lage sein, Optimierungsprozesse korrekt und rechtzeitig durchzuführen, um das bestehende Geschäftskonzept neu zu organisieren.

Die Optimierung Ihrer Arbeit beginnt mit der Definition Ihrer Ziele. Um effektiv an der Verbesserung eines bestehenden Projekts arbeiten zu können, müssen Sie zunächst das Ziel festlegen: Warum ist eine Optimierung erforderlich, welche Rolle spielt sie, in welchem ​​Stadium ist es ratsam, die Verbesserung durchzuführen, und wie wird das Ganze aussehen? Kampagne ist.

Wenn das Unternehmen zufriedenstellend arbeitet, versteht der Manager intuitiv, dass es möglich ist, Kunden schneller und mit besserer Qualität zu bedienen und einen größeren potenziellen Kundenstamm zu erreichen. Dazu müssen Sie eine Reihe von Arbeiten durchführen, die darauf abzielen, die Arbeit jedes Mitarbeiters, jeder Abteilung und jedes Verantwortungszentrums zu verbessern. In folgenden Fällen ist eine Geschäftsoptimierung erforderlich:

• ggf. die Produktivität des Unternehmens steigern;
• um die Servicequalität zu erhöhen;
• im Falle eines starken Wettbewerbs auf dem Markt;
• einzelne Unternehmensprozesse zu modernisieren, um neuen Anforderungen gerecht zu werden;
• um die Rentabilität zu steigern;
• ggf. Arbeitsplätze abbauen, aber die Produktivität des gesamten Unternehmens steigern;
• beim Ausbau des Geschäfts;
• im Falle einer Verringerung der Produktivität;
• für geplante Geschäftsverbesserungen, um höhere Gewinne zu erzielen.

Geschäftsoptimierungsarbeiten werden in jeder Entwicklungsphase durchgeführt. Meistens haben solche Maßnahmen jedoch eine klare Struktur, die dabei hilft, aktuelle Probleme und Methoden zu deren Beseitigung zu erkennen.

Obligatorische 4 Regeln für eine effektive Optimierung

Das Ziel der Geschäftsoptimierung besteht darin, den Umsatz zu verbessern, die betriebliche Effizienz zu steigern und Mängel zu reduzieren. Damit eine solche Struktur funktioniert, müssen jedoch in dieser Phase eine Reihe von Verfahren durchgeführt werden, die darauf abzielen, ein Geschäftsmodell zu untersuchen und zu erstellen.

Top-Manager sollten keine Prozessoptimierung im eigenen Unternehmen durchführen. Dies ist die Aufgabe professioneller Strukturen, die eine Ausbildung erhalten haben, sich mit Optimierungstechnologien auskennen und über Erfahrung in der Durchführung von Methoden zur effektiven Geschäftsverbesserung verfügen.

Methoden zur Optimierung von Prozessen werden heute in großer Zahl vorgestellt. Sie unterscheiden sich in Dauer, Umsetzungsprinzip und Wirksamkeit. Damit jedoch jede Methode für ein bestimmtes Unternehmen wirklich nützlich ist, lohnt es sich, vier grundlegende Optimierungsregeln zu befolgen.

Regel Nr. 1 – Grundlage der Optimierung

Tatsächlich besteht die Hauptaufgabe der Optimierung darin, alle Geschäftsprozesse so zu gruppieren, dass sie am Ende produktiver, effizienter und mit besserer Qualität arbeiten. Bevor Verbesserungen in einer Branche oder einem Unternehmen im Allgemeinen vorgenommen werden, ist es daher notwendig, Geschäftsprozesse hervorzuheben und zu unterteilen und ein bedingtes Symbol zu erstellen, das die folgenden Fragen beantwortet:

• Dauer des Geschäfts;
• Effizienz und Effektivität (in Gewinnzahlen);
• Anzahl der Abteilungen, Personen in jeder Abteilung, Anzahl der Manager und des Arbeitspersonals;
• Erfolge auf dem Markt während seines Bestehens;
• Marktrisiken;
• Merkmale der Geschäftstätigkeit, ihre Besonderheiten;
• Fortschritt von Prozessen.

Eine solche klare Struktur ermöglicht es Ihnen, „von außen“ alle wichtigen Punkte und Merkmale eines bestimmten Unternehmens zu erkennen, welche „Fehler“ es hat und welche Maßnahmen zu Ergebnissen geführt haben. Vereinfacht ausgedrückt sollte die Grundlage für die Optimierung ein detaillierter Überblick über ein bestimmtes Unternehmen, seine Ziele und gesetzten, aber nicht realisierten Aufgaben sein.

Regel Nr. 2 – „Reinigen Sie den Fisch vom Schwanz“

Diese Regel ermöglicht die Bewertung der Optimalität vom „Besonderen zum Allgemeinen“. Das heißt, es lohnt sich, auf bestimmte Produktivitätsmängel und ihre nicht realisierbaren Aspekte zu achten. Es gibt zum Beispiel die Aufgabe, 10 Autos in einem Showroom der Luxusklasse zu verkaufen. Derzeit sind 5 Autos verkauft. Bei der Analyse dieser Situation berücksichtigt ein Spezialist folgende Punkte:

• Dauer des Geschäfts;
• Anzahl des Personals;
• Marktspezifika;
• Wettbewerb;
• Preispolitik des Salons;
• das Vorhandensein attraktiver Punkte für den Käufer;
• die Qualität der verkauften Waren.

Basierend auf den erhaltenen Daten können Sie ein Diagramm erstellen, das die Anzahl der Verkäufe und die zuvor dafür durchgeführten Aktionen anzeigt. Der Spezialist bewertet Interessenten und gibt Empfehlungen ab, die dazu beitragen, den Umsatz zu steigern und gleichzeitig bestimmte Regeln einzuhalten. Das heißt, zunächst wird ein Ziel festgelegt, ein Optimierungsmodell evaluiert und dessen Umsetzung durchgeführt. Dieses Wesen wird durch den Begriff „Optimierung“ definiert. Wenn es ratsam ist, „vom Allgemeinen zum Besonderen“ zu verwenden, wird der Prozess als „Reengineering“ oder als umfassende, systemische Veränderung des gesamten Unternehmens von der Grundlage her bezeichnet.

Regel Nr. 3 – Optimierungsflexibilität

Wenn ein Unternehmen über mehrere Jahre hinweg reibungslos läuft und eine gewisse Stabilität vorliegt, die sich im Laufe der Zeit nicht verbessert, aber auch nicht verschlechtert, ist es ratsam, vor der Umsetzung zusätzliche Untersuchungen zum Zusammenspiel aller internen Prozesse eines harmonischen Systems durchzuführen Aus Optimierung. In manchen Fällen handelt es sich bei der Optimierung um eine komplette Neuausrichtung des Geschäfts, die sich negativ auf einzelne, bisher profitable Strukturen auswirken kann. Daher sollte Flexibilität bei der Optimierung mögliche negative Aspekte „glätten“, die sowohl unmittelbar als auch einige Zeit nach der Umstrukturierung auftreten können.

Regel Nr. 4 – Menschlicher Faktor

Bei der Optimierung sollten Sie damit rechnen, dass nicht alle Mitarbeiter die Neuerungen zu schätzen wissen. Daher kommt es bei Unternehmen mit Prozessoptimierung häufig zu einem Stellenabbau. In jedem Fall ist es wichtig zu verstehen, dass bei der Optimierung nicht das Ziel gesetzt wird, Arbeitsplätze abzubauen, sondern die Arbeitszeit so umzuverteilen, dass das gesamte Unternehmen davon profitiert. Im Wesentlichen verschwindet das Konzept einer „unnötigen“ Person im Büro; jeder Mitarbeiter kümmert sich um seine eigenen Angelegenheiten, erledigt Aufgaben genau und folgt einem Zeitplan.

Der Algorithmus zur Einführung der Optimierung gefällt möglicherweise nicht jedem Mitarbeiter. Vor allem für diejenigen, die eine Arbeit verrichten, die nicht produktiv ist und nicht auf das Hauptziel abzielt – Gewinn zu machen. Sie können ein Beispiel für die Verteilung der Arbeitsverantwortungen in einem Standardbüro geben, in dem eine Abteilung mit 5 Personen die Aufgabe übernimmt, Kunden zu gewinnen und die Vermarktung von Produkten zu verbessern, und eine andere Abteilung mit 10 Personen für die Lieferung von Produkten an den Kunden verantwortlich ist. Im Wesentlichen hängen Unternehmensgewinne von der Gewinnung von Kunden ab, und das Liefersystem kann optimiert werden.

Methoden zur Optimierung Ihres Unternehmens

Die schrittweise Optimierung von Geschäftsprozessen, deren Konzeption und Organisationsmöglichkeiten hängt von den Zielen, Besonderheiten des Unternehmens und dem angestrebten Ergebnis ab. Die ersten Methoden zur Optimierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die eine vollständige Marktanalyse und Optionen zur Erweiterung des Projekts umfassten, werden in der Literatur von M. Hammer und J. Ciampi beschrieben.

Bisher gilt die Monographie „Business Process Reengineering“ als bestes Schulungsmaterial für die Umstrukturierung von Unternehmen. Mit der Entwicklung des Marktes und des Geschäfts im Allgemeinen tauchen jedoch neue, modernere Methoden zur Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen auf.

Optimierungstechnikmethode

Engineering ist ein Komplex der Einführung neuer Informationstechnologien, die dabei helfen, die bestehende Organisationsstruktur eines Unternehmens zu modellieren. Bei der Erbringung kostenpflichtiger Ingenieurdienstleistungen erhält ein Unternehmer Beratungen anderer Art, die dazu beitragen, den Produktionsprozess weiter sicherzustellen, den Betrieb von Anlagen, die Wartung von Geschäftsanlagen und den Verkauf von Produkten zu verbessern. Es gibt Beratungs-, Technologie- und Finanzingenieurwesen.

Fachkräfte, die Ingenieurdienstleistungen erbringen, müssen über eine höhere Ingenieur- oder Managementausbildung verfügen. Beratungen dieser Art erfordern Kenntnisse auf dem Gebiet des Ingenieurwesens und daher ist es ohne spezielle Ausbildung nicht möglich, konstruktive und nützliche Hilfe zu erhalten.

Reengineering-Methode

Reengineering ist eine völlige Abkehr von bestehenden Geschäftsprozessen und -methoden. Diese interne Methode ermöglicht es, Investitionen anzuziehen, neue Technologien einzuführen, technische Mittel zu verbessern und das Wachstum des technologischen Fortschritts zu steigern. Sie nutzen Methoden, um Ressourcen und Personal zu reduzieren, „blinde Flecken“ zu beseitigen und die Arbeit mehrerer Abteilungen in einer zu bündeln. Das Risiko besteht in einem möglichen Stopp des Produktionsprozesses, da einige Punkte eine vollständige Neuformatierung des bestehenden Prozesses erfordern.

Reengineering ist die beste Option, wenn das bestehende Geschäft keinen echten Gewinn bringt, es sich entweder um einen Konkurs oder eine Verbesserung des bestehenden Geschäfts handelt. Tatsächlich sollten Sie damit rechnen, dass die Produktion für einige Zeit eingestellt werden muss.

Methode der kontinuierlichen Verbesserung (CPI).

Geschäftsoptimierungssysteme müssen ständig verbessert und an die neuen Bedürfnisse sich entwickelnder Unternehmen angepasst werden. Mit der CPI-Methode können Sie den Prozess so planen, dass alle Phasen verbessert werden. Die Methodik des Prozessmanagements ist die Grundlage für die Planung eines dynamischen, schwer vorhersehbaren Marktes. Der Unterschied zu dieser Methode besteht darin, dass der gesamte Optimierungsprozess langwierig ist und der Produktionsprozess nicht stoppt, sondern lediglich schrittweise verbessert wird.

Total-Quality-Management-Methode

Schaffung eines neuen Produkts, das den Anforderungen des modernen Marktes entspricht. In diesem Fall kann der Plan entweder parallel zum bestehenden Projekt oder mit einem Ersatzansatz für alte Produkte entwickelt werden. Die Aktivitäten und Maßnahmen des Programms zielen darauf ab, Arbeitsabläufe schrittweise zu verbessern und Produkte zunächst in einem begrenzten Zeitraum herzustellen.

Die Optimierung eines Unternehmens oder seiner einzelnen Prozesse ist ein wesentlicher Bestandteil der Entwicklung. Bei der Auswahl einer bestimmten Methode sollten Sie jedoch nicht nur auf die Dauer der Umsetzung, sondern auch auf das Endergebnis achten. In einigen Fällen führt eine falsche und unprofessionelle Optimierung zu einem Rückgang des Gewinns und der Produktivität des gesamten Unternehmens.

Fixkosten sind solche nur für kurze Zeit. Nicht umsonst wird in der Praxis und in der Wirtschaftsliteratur zunehmend der Begriff „bedingte Fixkosten“ verwendet, denn auch deren Wert verändert sich je nach Zeitraum und Leistungsmengen. Beispielsweise ist es unmöglich, die Großserienproduktion bei gleichen Fixkosten zu verdoppeln oder die Kosten in allen Saisons auf dem gleichen Niveau zu halten. Und für jedes Unternehmen ist es von Vorteil, dass (bei gleichbleibender Größenordnung) die Fixkosten zumindest nicht steigen, sondern noch besser sinken.

Auswahl „hoher“ Kosten

Unter halbfixe Kosten Wir werden die Kosten einer Organisation verstehen, die nicht von der Menge der produzierten Waren oder der Anzahl der erbrachten Dienstleistungen abhängen. Am häufigsten sind diese Kosten:

Miete (wenn das Unternehmen Räumlichkeiten für den Eigenbedarf mietet);

Ausgaben für administrative und wirtschaftliche Unterstützung (Instandhaltung von Gebäuden und Räumlichkeiten, Kauf von Büromaterial, Stromrechnungen, Ausgaben für Arbeitsschutz, Sicherheit usw.);

Abschreibung (für Anlagevermögen, auf das eine lineare oder beschleunigte Abschreibung angewendet wird);

Zinsen für die Verwendung von Kreditmitteln von Banken und anderen Organisationen;

Steuern dauerhafter Art;

Die Optimierung der Fixkosten entscheidet zwei Hauptaufgaben:

steigert den Gewinn des Unternehmens;

senkt die Gewinnschwelle.

Offensichtlich steigert die Reduzierung der Fixkosten wie jede andere auch den Gewinn, was für jedes Unternehmen die wichtigste Aufgabe ist. Durch die Senkung der Gewinnschwelle wird das Risiko von Verlusten im Falle einer ungünstigen Marktsituation verringert und gleichzeitig die Stabilität des Unternehmens und seine Überlebenschancen erhöht. Wenn es um die Optimierung der Fixkosten geht, denken Manager oft sofort darüber nach, wo und welche Ausgaben gesenkt oder „gekürzt“ werden können. Das ist nicht ganz der richtige Weg – auf der Suche nach „Brennholz“ für das Geschäft ist es kein Wunder, dass wir den Ast fällen, auf dem wir sitzen. Optimierungsbemühungen sollten auf Bereiche ausgerichtet werden, in denen sie greifbare Ergebnisse liefern. Dazu ist es notwendig, die Struktur der Fixkosten zu analysieren und zu verstehen Welche Artikel sind am „schwersten“?(siehe Bild). Es sind diese Kosten, die zur Optimierung zunächst untersucht werden sollten. Denken Sie daran: Selbst mit den kreativsten Ansätzen zur Kostenoptimierung, deren Anteil am Gesamtvolumen der Fixkosten unerheblich ist, können Sie keine nennenswerten Einsparungen erzielen!

Ein kurzer Algorithmus zur Optimierung der Fixkosten

Zwei Stücke vom „kostspieligen Kuchen“

Schauen wir uns die Fixkosten an, die den größten Teil des Kostenkuchens ausmachen.

Das wichtigste Instrument zur Optimierung der Kosten für den persönlichen Lohn ist Reduzierung des Anteils fester Zahlungen durch Umwandlung in variable Zahlungen. Beispielsweise wird ein Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem entwickelt, bei dem der variable Teil einen großen Anteil einnimmt. Dies kann durch die Einführung eines Systems von Key Performance Indicators (KPIs) erreicht werden. Wie unsere Praxis zeigt, können solche Indikatoren für nahezu jede Position entwickelt werden. Mit einem richtig aufgebauten Motivationssystem erhalten die Mitarbeiter nicht weniger – der Großteil der Vergütung wird von ihnen „verdient“, was für den Eigentümer natürlich vorzuziehen ist.

Seien Sie darauf vorbereitet, auf Widerstand seitens des Personals zu stoßen, aber das ist normal. Es ist wichtig, den Mitarbeitern die Idee zu vermitteln, dass eine Änderung der Motivation nicht dazu führt, dass ihr persönliches Einkommen sinkt, sondern im Gegenteil Möglichkeiten schafft, dieses zu steigern.

In einer großen belarussischen Einzelhandelskette bestanden 90 % der Gehälter der Verkäufer aus einem festen Teil und nur 10 % stammten aus Verkaufsprämien (variabler Teil). Dies führte einerseits dazu, dass die Mitarbeiter nicht dazu motiviert wurden, mehr zu verkaufen, andererseits erhöhte sich dadurch die Höhe der Fixkosten für die Löhne. Das Unternehmen entwickelte ein neues Gehaltsberechnungsschema, das das Verhältnis des konstanten zum variablen Teil grundlegend veränderte. Der konstante Teil begann etwa 30 % des Gehalts einzunehmen, und der variable Teil, den die Verkäufer selbst durch die Steigerung des persönlichen Umsatzes beeinflussen konnten, betrug 70 %. Durch die Einführung eines neuen Motivationssystems habe das Unternehmen „zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen“:

Dadurch stieg das persönliche Interesse der Verkäufer, was sich in einer Steigerung der Verkaufsmengen widerspiegelte;

Reduzierte das Volumen der Fixkosten, indem ein erheblicher Teil (ca. 60 %) der Gehälter auf die variable Komponente übertragen wurde.

Wir betonen noch einmal: Eine Optimierung sollte in diesem Fall nicht zu einer Kürzung der Mitarbeitergehälter führen. Das Ziel ist es Der Verdienst hing weitgehend von den Ergebnissen des Arbeitnehmers ab.

2. Vermietung von Räumlichkeiten. Für viele Unternehmen ist dies der größte Fixkostenposten. Hier ist die Umrechnung von Fixkosten in variable Kosten deutlich schwieriger. Das heißt aber nicht, dass es keine Optionen gibt. Die erste Option ist recht kapitalintensiv, aber dennoch eine Überlegung wert: A Ist es für ein Unternehmen nicht rentabler, Flächen aus eigener Bilanz zu erwerben? Um die richtige Entscheidung zu treffen, ist es notwendig, die Höhe der monatlichen Kreditraten (basierend auf der Höhe der aktuellen Zinssätze für eine mögliche Anschaffungs- oder Baufinanzierung) zu berechnen und diese mit den prognostizierten Mietzinsen zu vergleichen. Denken Sie daran: Auch wenn Sie Immobilien ausschließlich mit eigenen Mitteln erwerben, müssen Sie die Cashflows diskontieren und den bedingten Zinssatz auf „Ihr Geld“ berechnen. Ohne Diskontierung würde eine solche Berechnung die Illusion erwecken, dass die Investition großer Eigenmittelbeträge machbar sei.

Nun die zweite Möglichkeit: Analysieren Sie, wie effizient Sie die gemietete Fläche nutzen, finden Sie es heraus Gibt es „Meter“, auf die man getrost verzichten kann? Wenn solche Flächen vorhanden sind, besteht die einfachste und naheliegendste Lösung darin, deren Nutzung zu verweigern. Dies ist jedoch aufgrund der Anforderungen des Vermieters an eine Mindestmietfläche, der Unzumutbarkeit eines Umzugs in neue Räumlichkeiten oder der Unfähigkeit, eine Alternative zu den bestehenden Räumlichkeiten zu finden, nicht immer möglich. Eine Lösung in einer solchen Situation könnte die Untervermietung überschüssiger Flächen sein. Manchmal lässt sich damit sogar Geld verdienen. Sie können die Mietkosten auch durch die Vermietung vorübergehend ungenutzter Flächen ausgleichen. Viele Organisationen vermieten beispielsweise abends Räumlichkeiten für Fremdsprachenkurse, Fahrschulen usw.

Die dritte Möglichkeit, die Mietkosten zu senken, ist Schaffung mobiler Arbeitsplätze: Laptop + Mobiltelefon + mobiler Internetzugang = mobiler Arbeitsplatz. Diese Option eignet sich für die Arbeitsorganisation von Mitarbeitern, deren Tätigkeit mit ständigen Geschäftsreisen oder Reisen verbunden ist. Die Büroarbeit besteht hier lediglich aus der Durchführung von Veranstaltungen unter Beteiligung der Führungskraft (Planung von Besprechungen, Besprechungen, Schulungen), hierfür kann sich durchaus ein Besprechungsraum oder das Büro der Führungskraft eignen. Nehmen wir als Beispiel die Hauptstadt Russlands, wo die Fortbewegung in der Stadt viel Zeit „kostet“: Staus, weite Strecken. Um unproduktive Zeiten zu reduzieren, veranstalten einige Moskauer Unternehmen in der Regel Arbeitsbesprechungen in dem Bereich, in dem mobile Mitarbeiter arbeiten, und nutzen hierfür öffentliche Orte, beispielsweise Cafés.

Optimierung von Struktur und Prozessen

Fast jedes Unternehmen hat Entwicklungspotenzial. Wie gut Geschäftsprozesse strukturiert sind und wie optimal die Unternehmensstruktur ist, wirkt sich auf die Höhe der Geschäftskosten aus. Einige belarussische Produktionsunternehmen erzielen erhebliche Einsparungen bei den Fixkosten. Neuorganisation des Arbeitssystems und Verlagerung der Exportverkäufe nach Minsk.

Die meisten regionalen Hersteller (und das sind die produzierenden Unternehmen Weißrusslands in der gesamten GUS) streben danach, in Moskau vertreten zu sein. Es ist kein Geheimnis, dass die Kosten für den Unterhalt einer Repräsentanz in der russischen Hauptstadt nicht gering sind. Hohe Mieten, das Lohnniveau auf dem Arbeitsmarkt und zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Überwachung der Arbeit der Repräsentanz bilden einen erheblichen Betrag der Ausgaben, die als Fixkosten eingestuft werden können. Gleichzeitig ist die Präsenz einer Repräsentanz in Moskau keine Garantie für einen erfolgreichen Verkauf in Russland. Und in einigen Fällen ist es bei sorgfältiger Abwägung der Situation möglich, Verkäufe aus Weißrussland, wo die Miete niedriger ist und die Mitarbeiter „in der Nähe“ sind (es fallen keine zusätzlichen Kontrollkosten an), recht erfolgreich durchzuführen. Die Kosten für Telefongespräche werden dabei durch den Einsatz der IP-Telefonie optimiert. Skype bietet beispielsweise den Plan „Unbegrenzte Anrufe: Russland“ mit einer monatlichen Abonnementgebühr von etwa 40 US-Dollar an.

Ein weiteres Instrument zur Reduzierung halbfixer Kosten ist Begrenzung der Ausgaben. Es ist einfach und effektiv, wird aber leider nicht sehr oft verwendet. Sein Kern besteht darin, Ausgabenstandards für bestimmte Kostenpositionen festzulegen und die Grenzwerte regelmäßig zu überprüfen. Dazu können Ausgaben für Mobilfunk und Fahrzeuge gehören.

Die richtige Wahl dessen, was es wert ist, eingeschränkt zu werden, wird durch eine rationale Vorgehensweise und die Höhe der möglichen Einsparungen bestimmt. Eine Begrenzung um „fünf Cent“ willen ist nicht nötig.

Beispiel 3. Was Sie nicht tun sollten.

Der Generaldirektor eines ziemlich großen Unternehmens beschloss, Ausgabenstandards für Büromaterial festzulegen. Durch lange Berechnungen und „Schätzungen“ wurde ermittelt, wer was und wie viel ausgeben sollte, bis hin zur Standardanzahl an Büroklammern pro Logistiker. Die durch die Umsetzung dieser Grenzwerte resultierenden Einsparungen waren im Vergleich zu den Entwicklungskosten vernachlässigbar. Es lohnt sich auch, die Frage der Kostenrationierung im Hinblick auf die Richtigkeit ihrer Festlegung sorgfältig anzugehen. Wenn Sie ein Limit für einen Ausgabenposten festlegen, müssen Sie genau verstehen, wofür das Unternehmen genau Geld ausgibt und welche Ergebnisse es „kauft“. Es besteht die Möglichkeit, die Obergrenze für Bewirtungskosten sehr niedrig anzusetzen. Aber lassen Sie sich später nicht überraschen, dass der VIP-Kunde nach dem Abendessen bei McDonald’s die Zusammenarbeit mit Ihnen verweigerte.

Das nächste Instrument zur Reduzierung der Fixkosten ist Auslagerung. Manchmal hält ein Unternehmen Mitarbeiter (Buchhalter, Wirtschaftsprüfer, Programmierer, Systemadministratoren, Business-Trainer usw.), sprich: zahlt ihnen ein Gehalt oder eine Ressource (zum Beispiel eine Maschine, die eine bestimmte und seltene Art von Arbeit für das Unternehmen produziert). ), kann jedoch deren 100-prozentige Auslastung nicht gewährleisten. In solchen Fällen ist es sinnvoll, über die Auslagerung bestimmter Tätigkeiten nachzudenken. Bei der Arbeit mit Outsourcing bezahlt das Unternehmen nur die notwendigen Arbeiten, ohne für Ausfallzeiten der Personalressourcen aufzukommen.

Eine der für große Unternehmen geeigneten Maßnahmen zur Reduzierung halbfixer Kosten ist die Entbündelung – Ausgliederung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerten in separate juristische Personen. Strukturelle Abteilungen der Organisation gewinnen an Unabhängigkeit, erwirtschaften auf eigenes Risiko ein Finanzergebnis (erwirtschaften Gewinn) und die Muttergesellschaft wird von den ständigen Kosten für die Aufrechterhaltung „nicht zum Kerngeschäft gehörender Aktivitäten“ befreit.

In Russland gab es bereits mehrere „hochkarätige“ Disaggregationen (RAO UES, OJSC Onega Tractor Plant usw.). Dieses Verständnis hat sich bei unseren „Riesen“ bereits gebildet. So skizzierte der Generaldirektor der OJSC Belaruskali kürzlich in einem Interview eine Tendenz zur schrittweisen Trennung von Hilfswerkstätten und -abteilungen als Maßnahme zur Reduzierung halbfixer Kosten.

Wenn Ihr Unternehmen bereits den Punkt der Entwicklung erreicht hat, an dem es über eigene Serviceabteilungen, Einzelhandelsgeschäfte und Hilfsproduktionsanlagen verfügt, müssen Sie möglicherweise über eine Aufgliederung nachdenken. Zunächst ist es notwendig, eine Finanzstruktur zu bilden, Abteilungen zu identifizieren, die dann auf die Trennung vorbereitet werden, sie als Zentren der Finanzverantwortung zu definieren, ihre Aktivitäten und unabhängigen Finanzergebnisse für einen bestimmten Zeitraum zu analysieren. Und erst dann, nach einer solchen „Inkubationszeit“, entscheiden Sie über die Zweckmäßigkeit der Abspaltung eines Geschäftsbereichs (in Form eines völlig eigenständigen Unternehmens, einer Tochtergesellschaft oder eines Unternehmens zum Verkauf an einen Drittinvestor).

In jedem Unternehmen (glauben Sie mir, in jedem!) gibt es Ausgaben, bei denen das Unternehmen keinen Mehrwert schafft – das sind die sogenannten unproduktive Kosten. Dazu gehören Zahlungen für unproduktive Zeit von Mitarbeitern, Ausfallzeiten, Mängelbeseitigung, Beschädigung und Verlust von Sachwerten, Abschreibung von Materialien und Fertigprodukten, Zinsen für überfällige Kredite sowie sonstige Kosten im Zusammenhang mit einer suboptimalen Organisationsstruktur, Mangel an Disziplin, Interaktionsregeln beschrieben und Geschäftsprozesse optimiert.

Diese Kosten sind im Gegensatz zu hohen Gehältern, „exorbitanten“ Mietpreisen und einem überhöhten Budget für Bewirtungskosten nicht immer „im Blick“. Aber es sind unproduktive Kosten kann und sollte zunächst reduziert werden. Natürlich ist es einfacher, Gehälter zu „kürzen“ als „versteckte“ Kosten zu reduzieren, die durch eine suboptimale Platzierung der Ausrüstung in Werkstätten, das Fehlen einer genehmigten Qualitätskontrollrichtlinie und klarer Stellenbeschreibungen entstehen. Wenn Sie jedoch den zweiten Weg beschreiten, können Sie interne Reserven zur Kostensenkung entdecken, ohne dass Personal und andere wichtige Komponenten des Unternehmens „gespart“ werden müssen.

Die Ideologie der Lean Manufacturing (Lean Manufacturing), basierend auf einer Analyse der Erfahrungen von Toyota, zielt darauf ab, Verschwendung in allen Phasen der Wertschöpfung zu finden und zu beseitigen. Lean Manufacturing ermöglicht es Ihnen, Produktionszykluszeiten zu verkürzen, Fehler, Lagerbestände und Kosten zu reduzieren und die Nutzung des Produktionsraums zu optimieren. Auch ohne die Implementierung eines vollwertigen LIN-Systems können Sie eine Reihe von Tools übernehmen (z. B. die Organisation eines Arbeitsplatzes nach der 5S-Methode, die Einführung eines Kanban-Systems für interne Lieferanten und Kunden, die Ausbalancierung der Produktionslinie) und erhebliche Effekte bei der Eliminierung von Unproduktivitäten erzielen Verluste.

Alles hat eine Grenze

Optimierungsprozesse starten, Es ist wichtig, das Betriebssystem des Unternehmens als Ganzes zu betrachten. Denn durch die Optimierung einer Kostenposition entstehen oft neue Kostenpositionen. Sie können beispielsweise ein Büro aus der Stadt verlegen, wo die Mietkosten niedriger sind, aber dadurch entsteht gleichzeitig das Problem des Transports der Mitarbeiter zum Arbeitsplatz und in der Folge ein neuer Kostenposten. Darüber hinaus wird ein solcher Schritt nicht allen Mitarbeitern gefallen, was dazu führen kann, dass Mitarbeiter, auch wichtige Mitarbeiter, das Unternehmen verlassen. Dies wird sich kurzfristig negativ auf die Unternehmensleistung auswirken und darüber hinaus zusätzliche Kosten für die Einstellung und Anpassung neuer Mitarbeiter an offene Stellen verursachen.

Daher ist es bei der Optimierung eines Fixkostenpostens notwendig gründlich Wägen Sie die Vor- und Nachteile ab. Und auch Berechnen Sie mögliche Entwicklungsszenarien als Ergebnis der durchgeführten Optimierung um einerseits zu verstehen, welche Konsequenzen es geben kann, und andererseits, um darauf vorbereitet zu sein (Reaktionsmöglichkeiten zu haben, präventive Maßnahmen umzusetzen).

Lassen Sie sich nicht von der Optimierung mitreißen! Man kann nicht alles bis ins Unendliche optimieren. Es gibt immer welche eine angemessene Begrenzung des Fixkostenvolumens, wird durch die Besonderheiten Ihres Unternehmens bestimmt. Sie können sich dieser Grenze nähern, aber darüber hinauszugehen kann mit unerwünschten Folgen verbunden sein.

„Ziehen Sie die Muttern maßvoll an“ und vergessen Sie nicht: Sie können den Gewinn nicht nur steigern, indem Sie die Kosten senken, sondern auch, indem Sie die Einnahmen steigern. Vielleicht lohnt es sich, auf etwas Neues zu achten und „neue Horizonte“ zu entdecken, bei denen die aktuellen Fixkosten die Entwicklung Ihres Unternehmens nicht mehr behindern?

Kovalev Sergey Mikhailovich,Kovalev Valery Mikhailovich,(Zeitschrift „Director's Consultant“, Nr. 7 (234), April 2005)

Der in Teile gegliederte Text des Artikels wird in den folgenden Abschnitten dargestellt:

Teil 1.

„Entwicklung von Zielen und Indikatoren zur Optimierung von Geschäftsprozessen“

Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen

In früheren Veröffentlichungen wurde die erste Phase des Aufbaus und der Optimierung der Aktivitäten eines Unternehmens „Entwicklung eines „Ist“-Modells“ betrachtet. In der Veröffentlichung „Auswahl von Geschäftsprozessen zur Optimierung“ wurden Fragen der Auswahl vorrangiger Geschäftsprozesse zur Optimierung behandelt berücksichtigt. In diesem und den folgenden Artikeln wird die Betrachtung der zweiten und dritten Stufe fortgesetzt: „Analyse des „wie es ist“-Modells und „Entwicklung des „wie es sollte“-Modells, jedoch nur in Bezug auf Geschäftsprozesse.“ Die Analyse des Bestehenden und die Entwicklung einer neuen optimalen Organisationsstruktur nach den Klassikern des Organisationsaufbaus ist der nächste Schritt und wird weiter diskutiert (siehe Abb.1).

Abbildung 1. Die Hauptformel und Klassiker zum Aufbau und zur Optimierung einer Organisation

Technologien zur Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen. Festlegung von Zielen und Kriterien zur Optimierung von Geschäftsprozessen

Nachdem Sie vorrangige Geschäftsprozesse identifiziert haben, müssen Sie mit deren detaillierter Beschreibung, Analyse und Optimierung beginnen. Die Praxis der Umsetzung solcher Projekte hat gezeigt, dass vor einer detaillierten Beschreibung von Geschäftsprozessen die wesentlichen Ziele und Kriterien für deren Optimierung formuliert werden müssen. In dieser Phase kann dies anhand der Ergebnisse einer Expressdiagnostik der Unternehmensaktivitäten erfolgen, die durchgeführt wird, um den Grad problematischer Geschäftsprozesse zu ermitteln.

Die Priorisierung von Optimierungszielen und -kriterien ist notwendig, um die Wirksamkeit eines Prozessverbesserungsprojekts zu verbessern. Jedes Projekt muss in der Anfangsphase ein klar formuliertes und realistisches Ziel haben.

Viele Unternehmen, die Projekte zur Verbesserung von Geschäftsprozessen umsetzen, machen einen typischen Fehler: Sie beginnen ziellos, Geschäftsprozesse zu beschreiben, in der Hoffnung, dass nach der Entwicklung detaillierter Prozessdiagramme Probleme, Wege zu deren Lösung und dementsprechend Ziele und Optimierungskriterien entdeckt werden formuliert. Die Praxis bei der Umsetzung solcher Projekte hat gezeigt, dass dieser Ansatz wirkungslos ist, da eine ziellose Beschreibung von Geschäftsprozessen oft zu keinen Ergebnissen führt und viel Zeit und Mühe erfordert, was in der Folge zur Verweigerung der Durchführung solcher Arbeiten führt.

Ohne zunächst die Ziele und Kriterien für die Prozessoptimierung zu formulieren, ist es außerdem unmöglich, die gewünschte Vorgehensweise und Beschreibungsmethodik sowie ein Analyse- und Verbesserungstool auszuwählen. Gleichzeitig ist es unmöglich, ein kompaktes Geschäftsprozessdiagramm zu erstellen, das Antworten auf die notwendigen Fragen liefert.

Grundlegende Indikatoren, Ziele und Kriterien zur Optimierung von Geschäftsprozessen

Bevor Sie also Geschäftsprozesse beschreiben, analysieren und optimieren, müssen Sie Ziele und Kriterien für deren Optimierung formulieren. Die Ziele und Kriterien zur Optimierung von Geschäftsprozessen basieren auf zentralen Prozessindikatoren, die die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation bestimmen. In unserem Buch werden diese Indikatoren in Form von fünf Gruppen gruppiert und dargestellt:

Indikatoren Produktivität Geschäftsprozess - R$

Indikatoren Kosten Geschäftsprozess - C$

Indikatoren Zeit Geschäftsprozess - T

Indikatoren Qualitäten Geschäftsprozess - Q

Indikatoren Zersplitterung Geschäftsprozess - FRAG